中小企業國際市場的選擇

2007年11月08日   來源：珠江商報

　　葉中平
　　■核心提示
　　●中小企業拓展海外市場，首先面對的是做哪里的市場的問題，對國際市場的選擇的思路是如何的？其次是市場輻射問題，是否因為地緣、習慣、歷史的因素，有的市場能通過這個市場把產品帶到其它市場，從而大大地擴大市場需求量？如果我們可以找到這樣的市場就可以一勞多得了。
　　●企業的生命在于競爭，作為一個市場的新加入者，如何在新的市場環境中，通過競爭立足，這是寶麗雅公司市場營銷可否成功的關鍵。
　　●進口國的政策與環境，是市場選擇的一個必不可少的條件，當你的產品要進入一個高關稅或非關稅壁壘高的國家，產品的競爭力會被嚴重削弱。
　　順德不少中小企老板對工廠的管理熟，而對外貿營銷的知識相對欠缺，所以多采用利用國內外貿公司或香港的貿易公司的海外市場拓展方式。作為以生產熨衣板為主的廣東寶麗雅公司，在1996年決定開拓海外市場，而方式是直接進入目標市場，這與大部分中小企業拓展海外市場的方法有所不同。寶麗雅公司決定要走出去，首先面對的是做哪里的市場的問題，當時對國際市場的選擇的思路是如何的？
　　一、目標國市場需求分析世界這么大，哪里才是你的目標呢？從全球市場劃分來看，寶麗雅公司從市場特點上將全球市場分為：北美市場、西歐市場、日本市場、大洋洲市場、東南亞市場、東歐市場、南美市場、中東市場、非洲市場、印度市場、俄羅斯市場、中國市場等，這些市場都因為不同地區與國家的發展水平、當地產業結構、天然資源和宗教文化與生活習慣的不同，產生對國外產品的不同需求。北美洲是大市場，西歐也是大市場，但對產品要求高，已有大量出口經驗積累的生產型企業才有能力生產出適合這兩個市場的產品。而對剛嘗試出口的中小企業，卻難以對接這兩個中國最大的出口市場的消費者有效需求。中東和南美市場的市場需求不會大于北美或西歐市場，整體社會發展水平相對較低，是個基本上與中國計劃走出去的中小企業的產品水平匹配的市場。作為熨衣板這類家居用品，由于其功能是幫助消費者整理衣服，所以銷售地的生活水平越高，熨衣板需求越大。對衣服整理有要求的國家和民族，熨衣板是他們日常生活的一種必需品。
　　另一個問題是市場輻射問題，是否因為地緣、習慣、歷史的因素，有的市場能通過這個市場把產品帶到其它市場，從而大大地擴大市場需求量？如果我們可以找到這樣的市場就可以一勞多得了。經過分析，我們發現中東市場就有這種特點。中東市場的集中地是位于波斯灣入口處的阿拉伯聯合酋長國的迪拜，迪拜有為數不少的專業產品批發市場。這里所有的市場都是自發形成的，在沿迪拜灣的一片狹小空間里，每條街面都可以成為連接亞非大陸的貨物場，每個店面都可以成為中轉交易平臺。經這里轉口產品的市場包括中東地區、北部非洲、對岸的西亞地區，還包括東歐和前蘇聯的加盟共和國。在過去的幾十年中，迪拜的對外貿易活動一直非常活躍。無論是在當地、地區性還是國際貿易中，貿易增長速度都較快。這主要是由于絕大部分最終消費品、中間產品和資本貨物的各種貿易方式的自由進口刺激了當地和地區市場的需求，并進一步促進了經貿活動的發展。如今，迪拜的轉口貿易已經超越這一發展階段，開始大量轉口到印度次大陸和非洲東海岸。借助于基礎設施和貿易便利化的提高，迪拜不斷擴大其轉口貿易并覆蓋整個海灣和阿拉伯國家，亞洲、歐洲國家以及一些非洲國家。
　　二、市場競爭分析企業的生命在于競爭，作為一個市場的新加入者，如何在新的市場環境中，通過競爭立足，這是寶麗雅公司市場營銷可否成功的關鍵。公司在開拓不同的市場的過程中，也針對各市場的競爭情況進行了詳細的分析。
　　在迪拜的熨衣板市場，10年前的競爭者有歐洲的品牌企業和國內同行。而當時中國產品與歐洲產品不在同一檔次，所以不構成競爭。中國企業的產品是通過在迪拜或香港經商的印度人作為采購商進入這一市場的，再由他們轉給迪拜的印度人入口商。很明顯，當時寶麗雅公司的真正競爭對手是這些印度商人后邊的中國企業。寶麗雅公司的競爭對手集中于兩個體系：1、這批印度人的采購商；2、生產產品到迪拜的中國企業同行。
　　迪拜市場的印度商人分成采購商與入口商兩種。一種是直接到中國采購熨衣板的采購商，他們再把產品交給在迪拜作為入口商的另一批印度商人。作為入口商的印度商人，再把產品批發給迪拜眾多的店鋪批發商。而當時熨衣板制造行業的中國企業尚小，還沒有能力把產品直接推廣到迪拜市場。所以，這是一個由印度人操控的中國同行參與的完全競爭市場。舉個例子，印度人的采購商來中國尋找采購企業的時候，甲工廠產品便宜一美分，印度采購商就從乙工廠轉向甲工廠訂貨。而乙工廠無訂單，就會痛定思痛，想盡辦法比甲工廠再便宜一美分來報價，把下次的訂單搶回來。由于沒有自主的品牌和依靠這條印度商人的出口渠道，當時的中國熨衣板企業根本不知道自己的產品銷去哪里。
　　當時的迪拜市場，中國的熨衣板是沒有品牌的，每張熨衣板上的銷售包裝，都只是一張約A4紙大小的產品介紹招紙。甲工廠是這款產品招紙，乙工廠也是同一款產品招紙，實際上，這是因為印度商人提供的，這樣一來，市場上的產品缺乏差異，從產品外包裝到產品都同一化。這樣的環境，無疑給新進入市場者更大的可操作的空間，而且，一般家居用品產業的技術水平較低，進入門檻相對較低。而新進入者的目標客戶，是迪拜當地的印度人入口商和在迪拜市場的店鋪批發商。這個群體相當龐大，對新進入者不會有什么大的抵觸，寶麗雅公司的中東市場開拓過程也印證了這一點。
　　寶麗雅公司在2000年前，規劃進入西歐市場，這里的市場競爭越發精彩，而且難度比想象中高得多。當時，在歐洲，有多家強大的家居用品品牌商，他們并非工廠，而是品牌經營商。所以在市場上其產品品牌知名度、款式、手工品質都優勝于外來產品，他們還占領了優良的陳列場所，質量和品味都高一籌，所以他們比其他品牌多賺約15％的利潤。這類競爭對手不論在經營理念、組織結構、控制體系、財務目標、研發創新能力方面都遠遠高于中國企業，中國企業今天還并非其對手。中國的中小企業只能在現階段安心地為他們做OEM的加工商。這個級別的企業代表品牌是德國的Leifheit。
　　而當地的熨衣板制造業，也遠比我們想象的要強大得多，后來我們才知道因為熨衣板是西歐發明的。由于歷史悠久，又經歷了長期的發展，整個產業非常成熟與發達，意大利為這類產品的集中產區。西歐人對生活品味的要求高，自然對家居用品的要求就高了，這說明了在西歐這個龐大的市場，我們要面對強大的本地制造業界和高要求的當地消費者。如何運用我們成本低和變化快的優勢來取得市場的突破口呢？品牌商、零售商（如家樂福、麥德龍等）、制造商、入口批發商。四個環節選哪個為目標呢？在這個市場，中國制造業的對手，除了中國的同行外，還有當地的制造商。
　　歐洲的熨衣板同行，都是機械化程度很高的企業，所以設備的專用性極強，他們對新設計產品的設備投入很高，所以他們的產品在機械加工部分的變化不大，而這點剛好是中國企業的優勢，我們在生產過程中的人力投入比例大、設備的通用性高，適合變化周期快的產品。
　　熨衣板在歐洲市場是價格彈性高的產品，雖然屬于耐用消費品，但歐洲人對其款式更新的要求較頻繁，當市場出現款式新穎、價格便宜的產品，就能拉動市場的需求，這是歐洲市場的特點。
　　三、進口國政策與環境進口國的政策與環境，是市場選擇的一個必不可少的條件，當你的產品要進入一個高關稅或非關稅壁壘高的國家，產品的競爭力會被嚴重削弱。舉個例子，中國的產品X對入口國A來講，生產的成本有絕對優勢的話，A國向中國購買產品X，比自己制造有利，因為貿易的雙方都可從中獲利。這就是英國古典經濟學家亞當·斯密于1776年出版的《富國論》所提出的絕對優勢理論，這個理論解釋了各國為何需要從事對外貿易。而赫克歇欠-俄林的“要素比例理論”就更清楚地說明中國在勞動密集型的輕工產業方面的比較優勢，擁有13億人口的中國，勞動力供應量充足，勞動價格相對比較便宜。所以大部分國家是歡迎中國輕工產品的入口的，并且也可交換中國市場需要的東西，從而在雙邊的貿易中互相得到利益。在這種大前提下，結合中國的產業優勢，今天的中國成為世界制造業中心是個必然結果。
　　阿聯酋對中國產品實行低關稅，而印度、巴西、俄羅斯則對中國的輕工產品征較高的關稅。關稅的高低直接影響中國產品在入口國的競爭力，從而影響到產品入口的數量。而非關稅壁壘，也同樣起影響作用，巴西和俄羅斯對中國輕工業產品的非關稅壁壘高，而阿聯酋這方面基本沒有壁壘，所以阿聯酋的迪拜是適合作為中國中小企業生產輕工產品登陸的地點的。
　　進口國的產品標準，也是中國企業要考慮的因素。如在德國，熨衣板要取得GS認證才可在大公司的貨架上銷售，但其它的國家就無相關的限制。產品的認證對于剛想把產品賣出國門的中國中小企業，也是一個門檻，因其要求生產與管理的體系相匹配。中東地區市場對中國的中小企業平價產品的品質是接受的，所以是一個適合大多數中國中小企業生產水平的市場，同時也是一個首選市場。在貿易的過程中，中國的中小企業可以不斷地學習，在管理水平提升后，再進入要求較高的市場。
　　進口國的商品使用習慣，有人文方面的因素。對于熨衣板而言，有一個產品尺寸的規格問題，熨衣板面的長與寬，一般是整條褲的長度和腰圍的對接尺寸，而熨衣板的高度，則是使用國國民平均高度的適合操作高度。這里就體現了不同人種的使用習慣問題，這個環境因素也是中國出口企業要考慮的。
　　所以1996年寶麗雅公司經過分析，把中東和南美市場定為自己產品走出國門的登陸點，之后1998年才是東南亞市場，再之后于2000年開拓西歐市場，2003年開拓北美市場。
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